리더십 이론 원문 · 구조 분석
독서 사회문화 01 | 리더십 이론 적용 학습 · 사회·문화 사회문화 01 리더십 이론 사회 — 경영/조직론 | 설명형 지문읽기 구조분석 문제풀기 연계포인트 지문 분야: 사회(경영/조직론) | 주제: 다양한 리더십 이론 | 유형: 설명형 1 리더는 목표 달성을 위해 구성원들을 이끌고 그들에게 영향력을 미치는 조직의 핵심 인물이다. 오래전부터 리더로서의 능력을 나타내는 리더십 리더십(leadership): 목표 달성을 위해 구성원들을 이끌고 영향력을 행사하는 능력. 은 무엇이며, 어떠한 리더십이 효과적인지에 관한 연구가 행해졌다. 피들러 피들러(Fred Fiedler): 리더십 상황 적합 이론을 제시한 경영학자. 리더의 스타일과 상황의 호의성의 관계를 연구하였다. 는 리더를 업무의 목표 달성을 중시하는 업무 지향적 업무 지향적(task-oriented): 업무의 목표 달성과 과업 수행을 중시하는 리더십 스타일. 스타일을 가진 리더와 구성원들과의 관계, 소통 등을 중시하는 관계 지향적 관계 지향적(relationship-oriented): 구성원들과의 인간적 관계, 소통, 신뢰를 중시하는 리더십 스타일. 스타일을 가진 리더로 구분하였다. 그리고 리더가 자신의 집단에 영향을 미칠 수 있는 정도를 나타내는 상황의 호의성 상황의 호의성(situational favorableness): 리더가 자신의 집단에 영향을 미칠 수 있는 정도. 리더-구성원 관계, 업무 구조, 리더의 권한으로 결정된다. 이 ‘리더와 구성원들의 관계, 업무 구조, 리더의 권한’이라는 세 가지 변수로 결정된다고 보았다. 즉 리더와 구성원들이 서로 믿고 존중하는 관계일수록, 업무가 명확하게 구조화되어 있을수록, 채용 및 승진 등에 대한 리더의 공식적 권한이 클수록 상황의 호의성이 높고, 반대의 경우는 호의성이 낮다고 본 것이다. 그는 상황의 호의성에 따라 적합한 리더십의 종류가 다르다고 보았는데, 상황의 호의성이 매우 낮거나 매우 높을 때는 업무 지향적 리더가, 중간 정도일 때는 관계 지향적 리더가 더 좋은 성과를 낸다고 주장하였다. “리더십은 능력이 아니라 ㉠ 적합성 적합성(適合性): 상황이나 조건에 잘 맞는 성질. 피들러가 리더십의 본질로 강조한 개념. 이다.”라는 말에서 리더십에 대한 그의 관점이 잘 드러난다. 2 하지만 리더의 스타일을 고정된 것으로 인식하였다는 점에서 이 모형에 대한 비판이 제기되었고, 허시와 블랜차드 허시와 블랜차드(Hersey & Blanchard): 상황적 리더십 이론을 제시한 학자들. 구성원의 성숙도에 따라 리더십 스타일을 바꾸어야 한다고 주장하였다. 는 구성원의 성숙도 성숙도(maturity): 구성원이 업무를 수행할 수 있는 능력과 의지의 수준. 업무 성숙도(역량)와 심리적 성숙도(의지)로 구분된다. 에 따라 리더가 리더십 스타일을 바꾸어야 한다는 내용의 상황적 리더십 이론 상황적 리더십 이론(Situational Leadership Theory): 구성원의 성숙도에 따라 리더십 스타일을 유연하게 변화시켜야 한다는 이론. 을 제시하였다. 그들은 구성원의 성숙도를 업무 성숙도와 심리적 성숙도로 구분하였다. 업무 성숙도, 즉 역량 역량(力量): 직원들의 능력과 경험. 업무를 수행할 수 있는 실질적 능력. 은 직원들의 능력과 경험을 뜻하고, 심리적 성숙도, 즉 의지 의지(意志): 적극성, 의욕, 자신감 등을 포괄하는 것으로서 책임을 받아들일 수 있는 마음 상태. 는 적극성, 의욕, 자신감 등을 모두 포괄하는 것으로서 책임을 받아들일 수 있는 마음 상태를 뜻한다. 그들은 리더가 구성원에게 구체적인 지시를 내리고 감독하는 과업 행동 과업 행동(task behavior): 리더가 구성원에게 구체적인 지시를 내리고 감독하는 행동. 과, 구성원들과 인간적 관계를 형성하고 그들에게 동기를 부여하려는 관계 행동 관계 행동(relationship behavior): 구성원들과 인간적 관계를 형성하고 동기를 부여하려는 행동. 의 높고 낮음에 따라 리더십 스타일을 네 가지로 분류하였다. 그리고 각 성숙도에 적합한 리더십 스타일을 제시하였다. 그들은 구성원의 역량과 의지가 모두 낮을 때는 높은 과업 행동과 낮은 관계 행동을 통해 확실한 방향을 제시하는 지시형 리더십 지시형 리더십(Directing): 높은 과업 행동 + 낮은 관계 행동. 역량과 의지가 모두 낮은 구성원에게 적합. 이, 의지만 높을 때는 과업 행동과 관계 행동을 모두 높게 하여 인간적 관계를 형성하면서도 명확한 지시를 내리는 코치형 리더십 코치형 리더십(Coaching): 높은 과업 행동 + 높은 관계 행동. 의지만 높은 구성원에게 적합. 이, 역량만 높을 때는 낮은 과업 행동과 높은 관계 행동을 통해 지시를 적게 하고 공동으로 의사 결정을 하며 구성원의 동기를 부여하는 지원형 리더십 지원형 리더십(Supporting): 낮은 과업 행동 + 높은 관계 행동. 역량만 높은 구성원에게 적합. 이, 역량과 의지가 모두 높을 때는 과업 행동과 관계 행동을 모두 낮게 하여 리더가 특별한 행동을 하지 않고 구성원에게 책임과 권한을 넘기고 자율성을 부여하는 위임형 리더십 위임형 리더십(Delegating): 낮은 과업 행동 + 낮은 관계 행동. 역량과 의지가 모두 높은 구성원에게 적합. 이 성과를 얻는 데 효과적이라고 보았다. “㉡ 유연성 유연성(柔軟性): 상황 변화에 맞추어 적절히 대응할 수 있는 성질. 허시가 리더십의 핵심 자질로 강조한 개념. 은 성공적인 리더십의 상징이다.”라는 허시의 말에서 상황적 리더십 이론에서 강조하는 리더의 자질이 드러난다. 3 이후 리더십을 구성원의 욕구를 만족시키는 것이라고 보는 이론이 등장하기 시작했다. 번스 번스(James MacGregor Burns): 변혁적 리더십 개념을 처음 제시한 정치학자. 거래적 리더십을 비판하고 변혁적 리더십을 강조하였다. 는 기존의 이론들이 리더와 구성원의 관계를 타산적 이해관계, 즉 일종의 거래로 보고 리더십을 ‘ 거래적 리더십 거래적 리더십(transactional leadership): 구성원에 대한 보상과 처벌을 명확히 하는 데 중점을 두는 리더십. ’으로만 인식하였다고 비판하였다. 그에 따르면 거래적 리더십은 구성원에 대한 보상과 처벌을 명확히 하는 데 중점을 두는 것으로서, 거래적 리더십을 지닌 리더는 구성원이 목표를 달성하거나 기준을 만족할 경우 보상을 제공하고, 규율을 위반할 경우 조치를 취하여 일탈 행위를 하지 못하도록 감시한다. 또한 업무 역할과 요구 사항을 명확히 전달하고 안정적인 것을 지향한다. 번스는 이러한 리더십을 비판하며, 리더가 구성원의 창의성을 자극하고 책임의 분권화 분권화(分權化): 권한을 여러 곳에 나누어 주는 것. 한 곳에 집중된 권한을 분산시키는 것. 를 지향하는 ‘ 변혁적 리더십 변혁적 리더십(transformational leadership): 구성원의 창의성을 자극하고 동기와 가치관을 변화시키는 리더십. ’을 가져야 한다고 강조하였다. 그에 따르면 변혁적 리더십을 가진 리더는 구성원과 공동의 목표를 추구하고, 멘토 경험이 풍부하여 조언과 지도를 해 주는 사람. 로서 영감을 불러일으키고 개인적 관심과 조언을 제공함으로써 구성원의 동기와 가치관을 변화시킨다. 그는 리더 또한 구성원으로 인해 동기가 높아지고 변화할 수 있다고 강조하며 리더와 구성원은 서로 영향을 주고받는 상호 변화적 관계 상호 변화적 관계: 리더와 구성원이 서로 영향을 주고받으며 함께 변화하는 관계. 라고 주장하였다. 바스 바스(Bernard Bass): 번스의 변혁적 리더십 이론을 발전시킨 학자. 변혁적 리더십과 거래적 리더십의 조합을 강조하였다. 는 번스와 달리 변혁적 리더십과 거래적 리더십은 상호 배타적인 것이 아니고, 둘을 적절히 조합함으로써 성과를 효과적으로 달성할 수 있다고 주장하며 그의 주장을 발전시키기도 하였다. 4 이러한 흐름 속에서 구성원들에 대한 동기 부여가 리더십의 핵심 요소로 자리 잡게 되었다. 로크 로크(Edwin Locke): 목표 설정 이론을 제시한 심리학자. 구체적이고 도전적인 목표가 성과를 높인다고 주장하였다. 는 뚜렷하고 도전적인 목표가 있어야 사람들이 의도적인 노력을 기울이고, 목표가 특정적이고 어려울수록 성과가 높아진다고 보았다. 또한 목표를 개별적으로 제시하는 것보다 공개적으로 제시했을 때 더 효과적이라고 보았다. 데시와 라이언 데시와 라이언(Deci & Ryan): 자기 결정 이론을 제시한 심리학자들. 내적 동기의 중요성을 강조하였다. 은 자기 결정 이론 자기 결정 이론(Self-Determination Theory): 사람들이 행동을 스스로 결정하고 통제할 수 있을 때 내적 동기가 부여된다는 이론. 을 통해 사람들은 누군가의 통제를 받고 싶어 하지 않으므로, 행동을 스스로 결정하고 통제할 수 있다고 느낄 때 비로소 내적 동기 내적 동기(intrinsic motivation): 외부 보상이 아닌 자기 결정과 자율성에서 비롯되는 동기. 가 부여된다고 보았다. 따라서 물적 보상은 내적 동기를 감소시키고, 확실한 목표 제시 및 칭찬, 의사 결정 참여 및 자율권 부여와 같은 것들이 내적 동기를 증가시킨다고 주장하였다. 이러한 이론들은 리더가 구성원에게 어떠한 방식으로 동기를 부여해야 하는지에 대한 지침을 제공하였다. 배경지식 ▼ 피들러의 상황 적합 모형(Contingency Model) 피들러의 모형은 최초의 리더십 상황 이론으로, 리더의 스타일이 고정되어 있다고 가정한다. 따라서 상황에 맞는 리더를 배치하거나, 상황을 리더에게 맞게 변화시켜야 한다고 보았다. 리더의 스타일은 LPC(Least Preferred Coworker) 척도를 통해 측정하며, LPC 점수가 높으면 관계 지향적, 낮으면 업무 지향적으로 분류한다. 변혁적 리더십의 4가지 구성 요소 바스가 체계화한 변혁적 리더십은 네 가지 요소로 구성된다: (1) 이상적 영향(Idealized Influence) — 리더가 롤모델이 되는 것, (2) 영감적 동기부여(Inspirational Motivation) — 비전 제시, (3) 지적 자극(Intellectual Stimulation) — 창의성 고취, (4) 개별적 배려(Individualized Consideration) — 구성원 개인에 대한 관심과 조언. ✎ 구조 분석 지문 유형 유형 설명형 — 다양한 리더십 이론을 시간순으로 소개하고, 각 이론의 핵심 주장과 차이점을 체계적으로 설명한다. 문단별 중심 내용 문단 핵심 내용 문단 역할 ① 피들러: 리더를 업무 지향적/관계 지향적으로 구분, 상황의 호의성에 따라 적합한 리더십이 다르다 화제 도입 ② 허시와 블랜차드: 구성원의 성숙도(역량+의지)에 따라 리더십 스타일을 바꾸어야 한다 (지시형/코치형/지원형/위임형) 이론 발전 ③ 번스: 거래적 리더십 비판, 변혁적 리더십 강조 / 바스: 둘의 적절한 조합 주장 관점 전환 ④ 로크의 목표 설정 이론, 데시와 라이언의 자기 결정 이론 — 동기 부여 방식 심화 + 마무리 논리 흐름도 ① 피들러 → 상황의 호의성에 따른 적합한 리더십 (고정 스타일) ↓ ② 허시·블랜차드 → 구성원 성숙도에 따라 스타일 변화 (유연성) ↓ ③ 번스/바스 → 거래적 vs 변혁적 리더십, 상호 변화적 관계 ↓ ④ 로크 / 데시·라이언 → 동기 부여: 목표 설정 + 자기 결정 이론 핵심 개념 정리 (통합교과 지식) 상황 적합 이론 vs 상황적 리더십 이론 피들러의 상황 적합 이론은 리더의 스타일이 고정되어 있어 상황에 맞는 리더를 배치해야 한다고 본다. 반면 허시와 블랜차드의 상황적 리더십 이론은 리더가 구성원의 성숙도에 맞게 스타일을 유연하게 바꿀 수 있다고 본다. 두 이론의 핵심 차이는 리더 스타일의 가변성 여부이다. 거래적 리더십 vs 변혁적 리더십 거래적 리더십은 보상과 처벌에 기반한 교환 관계를 강조하며 안정을 지향한다. 변혁적 리더십은 구성원의 동기와 가치관을 변화시키며 창의성과 분권화를 지향한다. 번스는 둘이 상호 배타적이라 보았고, 바스는 둘의 조합이 가능하다고 보았다. 외적 동기 vs 내적 동기 외적 동기는 보상, 처벌 등 외부 요인에 의해 유발되는 동기이고, 내적 동기는 자기 결정, 자율성, 흥미 등 내부 요인에서 비롯되는 동기이다. 데시와 라이언의 자기 결정 이론에 따르면, 물적 보상은 오히려 내적 동기를 감소시킬 수 있다. 목표 설정 이론(Goal-Setting Theory) 로크가 제시한 이론으로, 구체적이고 도전적인 목표가 모호하거나 쉬운 목표보다 높은 성과를 이끌어낸다고 본다. 또한 목표를 공개적으로 제시할 때 더 효과적이라고 주장하였다. 수능에서 동기 부여와 관련된 조직론 지문의 핵심 소재가 될 수 있다. 상황적 리더십 4유형 비교 리더십 유형 과업 행동 관계 행동 구성원 성숙도 지시형 높음 낮음 역량 낮음 + 의지 낮음 코치형 높음 높음 역량 낮음 + 의지 높음 지원형 낮음 높음 역량 높음 + 의지 낮음 위임형 낮음 낮음 역량 높음 + 의지 높음 🎯 수능출제시선분석 Point 1. 피들러: '상황의 호의성'과 리더십 스타일 매칭 피들러는 리더의 스타일이 고정되어 있다고 전제하며, 상황의 호의성이 매우 높거나 낮을 때는 업무 지향적 리더가, 중간일 때는 관계 지향적 리더가 성과를 낸다고 주장했다. 표·그래프 적용 문제로 출제될 가능성이 높다. Point 2. 허시·블랜차드: 구성원 성숙도에 따른 4유형 역량(업무 성숙도)과 의지(심리적 성숙도)의 조합에 따라 지시형·코치형·지원형·위임형을 매칭하는 것이 핵심이다. 특히 코치형(의지만 높음)과 지원형(역량만 높음)의 혼동에 주의해야 한다. Point 3. 번스 vs 바스: 거래적·변혁적 리더십 번스는 거래적 리더십을 비판하고 변혁적 리더십만을 강조했으나, 바스는 두 리더십의 조합이 가능하다고 보았다. 번스의 '상호 변화적 관계' 개념과 함께 선지 오답 소재로 자주 활용된다. Point 4. 로크 vs 데시·라이언: 동기 부여 방식 로크는 구체적·도전적 목표를 공개적으로 제시할 것을 강조하고, 데시·라이언은 물적 보상이 내적 동기를 감소시킨다고 본다. 사례(보기)에서 보상의 효과를 잘못 판단하게 유도하는 함정이 출제된다. Point 5. 피들러 vs 허시·블랜차드: 리더 스타일의 '가변성' 피들러는 리더 스타일이 고정(적합성)이라 보고 상황에 맞는 리더를 배치해야 한다고 했다. 허시·블랜차드는 한 명의 리더가 상황에 따라 스타일을 바꾸어야 한다(유연성)고 보았다. 두 이론의 근본 전제 차이가 서술형·변별 문항 핵심이다. 📖 주요 용어사전 용어 정의 상황의 호의성 리더가 자신의 집단에 영향을 미칠 수 있는 정도. 리더-구성원 관계, 업무 구조, 리더의 권한으로 결정. 업무 지향적 리더 과업의 목표 달성을 우선시하며 구성원에게 명확한 지시와 감독을 중시하는 리더 스타일. 관계 지향적 리더 구성원과의 인간적 관계와 소통을 우선시하며 동기 부여를 중시하는 리더 스타일. 성숙도 업무 성숙도(역량: 능력+경험)와 심리적 성숙도(의지: 적극성·의욕·자신감)의 합. 과업 행동 리더가 구성원에게 구체적 지시를 내리고 감독하는 과업 완수 중심의 행동. 관계 행동 리더가 구성원과 인간적 관계를 형성하고 동기를 부여하는 소통 중심의 행동. 거래적 리더십 구성원에 대한 보상과 처벌을 명확히 하며 안정성을 지향하는 리더십. 변혁적 리더십 구성원의 창의성을 자극하고 공동 목표를 추구하며 동기와 가치관을 변화시키는 리더십. 상호 변화적 관계 리더와 구성원이 서로 영향을 주고받으며 함께 변화하는 관계. (번스의 변혁적 리더십 핵심) 자기 결정 이론 행동을 스스로 결정하고 통제할 수 있다고 느낄 때 내적 동기가 부여된다는 이론. (데시·라이언) 내적 동기 외부 보상이 아닌 자율성·칭찬·참여에서 비롯되는 동기. 물적 보상은 이를 감소시킨다. ✍️ 에세이 포인트 논점 1. 리더십의 '적합성'과 '유연성' 피들러는 리더의 스타일이 고정되어 있다고 전제하며 상황에 맞는 리더를 배치하는 '적합성'을 강조했다. 반면 허시와 블랜차드는 한 명의 리더가 구성원의 성숙도 변화에 따라 스타일을 바꾸어야 한다는 '유연성'을 강조했다. 두 관점의 전제 차이를 분석하고 현대 조직에서 더 적합한 가치를 논술할 수 있다. 논점 2. 리더와 구성원의 바람직한 관계 번스가 비판한 거래적 리더십은 리더와 구성원을 타산적 이해관계로 규정했다. 번스의 변혁적 리더십은 리더 또한 구성원으로 인해 변화할 수 있는 '상호 변화적 관계'를 지향한다. 긍정적 상호 작용이 어떻게 조직 성과에 기여하는지를 서술할 수 있다. 논점 3. 목표 제시와 내적 자율성의 조화 로크는 구체적이고 도전적인 목표를 공개적으로 제시하는 외부 동인을 강조했다. 반면 데시·라이언은 물적 보상이 내적 동기를 감소시키며, 의사 결정 참여와 자율권 부여가 지속 가능한 동기를 만든다고 보았다. 외부 목표와 내적 자율성 중 어느 것이 더 지속 가능한 성과를 내는지 평가할 수 있다. ✔ 문제풀기 내 점수 0 / 0 OX 확인 문제 — 기본이해 (1~7) 1. 피들러는 상황의 호의성이 '리더와 구성원들의 관계, 업무 구조, 리더의 권한'이라는 세 가지 변수로 결정된다고 보았다. O X 2. 피들러에 따르면 상황의 호의성이 매우 낮거나 매우 높을 때는 관계 지향적 리더가 더 좋은 성과를 낸다. O X 3. 허시와 블랜차드는 구성원의 성숙도를 직원들의 능력과 경험을 뜻하는 '업무 성숙도'와 책임을 받아들일 수 있는 마음 상태인 '심리적 성숙도'로 구분하였다. O X 4. 번스는 거래적 리더십이 구성원에 대한 보상과 처벌을 명확히 하는 데 중점을 둔다고 보았다. O X 5. 번스는 변혁적 리더십을 가진 리더가 멘토로서 영감을 제공하여 구성원의 동기와 가치관을 변화시킨다고 강조하였다. O X 6. 로크는 뚜렷하고 도전적인 목표가 있어야 사람들이 의도적인 노력을 기울이며, 목표가 특정적이고 어려울수록 성과가 높아진다고 보았다. O X 7. 데시와 라이언의 자기 결정 이론에 따르면 물적 보상은 구성원의 내적 동기를 증가시키는 핵심 요인이다. O X 함정특강 ① — 피들러 vs 허시·블랜차드: 핵심 전제 차이 피들러는 리더의 스타일이 고정 되어 있다고 보아 상황에 맞는 리더를 '배치'해야 한다고 주장했다(적합성). 반면 허시·블랜차드는 한 명의 리더가 구성원의 성숙도에 따라 스타일을 '유연하게 바꾸어야' 한다고 주장했다(유연성). 두 이론을 혼동하게 만드는 "피들러도 리더십 스타일을 바꾸어야 한다고 보았다" 형태의 오답에 주의하라. OX 확인 문제 — 심화이해 (8~14) 8. 피들러와 허시·블랜차드는 모두 리더십 스타일을 상황에 따라 유연하게 바꿀 수 있다고 보았다는 공통점이 있다. O X 9. 허시와 블랜차드의 이론에 따를 때, 업무 역량은 높지만 의지가 낮은 직원에게는 과업 행동을 낮추고 관계 행동을 높이는 지원형 리더십이 효과적이다. O X 10. 허시와 블랜차드의 이론에서 구성원의 역량과 의지가 모두 낮을 때는 과업 행동과 관계 행동을 모두 높이는 코치형 리더십을 발휘해야 한다. O X 11. 바스는 거래적 리더십과 변혁적 리더십이 상호 배타적이 아니며, 둘의 조합을 통해 성과를 효과적으로 달성할 수 있다고 주장하였다. O X 12. 번스의 변혁적 리더십은 리더가 일방적으로 구성원을 변화시키는 것이 아니라, 리더 또한 구성원으로 인해 동기가 높아지고 변화할 수 있는 상호 변화적 관계를 지향한다. O X 13. 로크의 이론을 조직에 적용한다면, 구성원 각자에게 달성하기 쉬운 평이한 목표를 개별적으로 부여하는 것이 성과 향상에 가장 효과적일 것이다. O X 14. 데시와 라이언의 관점에서, 목표 달성 시 성과급을 지급하는 것보다 의사 결정에 참여할 기회를 주는 것이 내적 동기 부여에 더 효과적이다. O X 함정특강 ② — 역량·의지 조합과 리더십 유형 매칭 실수 방지 코치형(의지만 높음: 역량 낮음+의지 높음)과 지원형(역량만 높음: 역량 높음+의지 낮음)을 혼동하는 함정이 자주 출제된다. 역량과 의지가 모두 낮을 때 는 지시형(과업 높음+관계 낮음)이며, 역량과 의지가 모두 높을 때 는 위임형(과업 낮음+관계 낮음)이다. 4유형을 2×2 매트릭스로 정리해 두면 혼동을 방지할 수 있다. OX 확인 문제 — 함정문제 (15~20) 15. 피들러는 상황의 호의성이 중간 정도일 때 업무의 목표 달성을 최우선으로 여기는 업무 지향적 리더가 훌륭한 성과를 창출한다고 주장하였다. O X 16. 허시와 블랜차드에 따르면, 역량과 의지가 모두 높은 구성원에게는 리더가 과업 행동과 관계 행동을 모두 높게 유지해야 한다. O X 17. 번스가 비판한 거래적 리더십은 리더가 구성원에게 업무 역할과 요구 사항을 명확히 전달하며 창의성을 강력하게 자극하는 것을 지향한다. O X 18. 바스는 번스와 마찬가지로 변혁적 리더십만이 진정한 성과를 내며, 거래적 리더십은 철저히 배제해야 한다고 보았다. O X 19. 로크는 목표를 구성원들 앞에서 공개적으로 제시하는 것보다 개별적으로 제시하는 것이 성과를 높이는 데 더 효과적이라고 보았다. O X 20. 데시와 라이언의 자기 결정 이론에 따르면, 리더가 구성원의 행동을 확실하게 통제하고 물적 보상을 제시할 때 비로소 내적 동기가 가장 크게 부여된다. O X 함정특강 ③ — 번스와 바스를 혼동하게 만드는 함정 번스는 변혁적 리더십과 거래적 리더십이 상호 배타적 이라고 보았다(거래적 비판). 반면 바스는 번스와 달리 두 리더십의 조합이 가능하다고 주장하며 번스의 이론을 '발전'시켰다. "번스와 바스는 모두 거래적 리더십을 배제해야 한다고 보았다" 형태의 오답은 바스의 관점을 번스와 동일시하는 전형적인 함정이다. 수능형 문제 1 윗글의 내용과 일치하는 것은? [26002-0095] ① 피들러는 업무의 구조화가 명확할수록 상황의 호의성이 낮다고 보았다. ② 로크는 조직의 목표에 대한 공개적 제시가 구성원들의 동기 부여에 부정적인 영향을 미친다고 보았다. ③ 바스는 변혁적 리더십과 거래적 리더십을 모두 활용하는 리더가 성과를 효과적으로 달성할 수 있다고 보았다. ④ 허시와 블랜차드는 구성원의 역량과 의지가 모두 높을 때는 리더가 이에 호응하여 업무를 명확하게 지시해야 한다고 보았다. ⑤ 번스는 변혁적 리더십을 가진 리더는 구성원의 동기와 가치관을 변화시키면서도 자신은 구성원에게 영향을 받지 않는다고 보았다. 출제 의도 — 세부 내용 파악 각 학자의 주장을 정확히 파악하고 있는지 변별한다. 선지 분석 ① 일치하지 않음 — 1문단에 따르면, 피들러는 업무가 명확하게 구조화되어 있을수록 상황의 호의성이 높다고 보았다. ② 일치하지 않음 — 4문단에 따르면, 로크는 목표를 개별적으로 제시하는 것보다 공개적으로 제시하는 것이 구성원들의 동기 부여에 더 효과적이라고 보았다. ③ 일치함 (정답) — 3문단에 따르면, 바스는 변혁적 리더십과 거래적 리더십이 상호 배타적인 것이 아니고, 둘을 적절히 조합함으로써 성과를 효과적으로 달성할 수 있다고 주장하였다. ④ 일치하지 않음 — 2문단에 따르면, 허시와 블랜차드는 구성원의 역량과 의지가 모두 높을 때는 리더가 특별한 행동을 하지 않고 구성원에게 책임과 권한을 넘기고 자율성을 부여해야 한다고 하였다. ⑤ 일치하지 않음 — 3문단에 따르면, 번스는 변혁적 리더십을 가진 리더가 구성원의 동기와 가치관을 변화시키고, 리더 또한 구성원으로 인해 동기가 높아지고 변화할 수 있다고 강조하였다. 함정 해부 ①은 '낮다'와 '높다'를 바꿔 놓은 전형적인 반대 진술, ⑤는 '상호 변화적 관계'를 부정하는 왜곡. 2 문맥을 고려하여 ㉠과 ㉡의 의미를 이해한 내용으로 가장 적절한 것은? [26002-0096] ① ㉠과 ㉡ 모두 리더로서 성공하기 위한 자질을 타고나야 함을 강조하는 말이다. ② ㉠과 ㉡ 모두 리더가 업무 능력을 갖추는 것보다 구성원의 성향을 고려하여 긍정적인 관계를 형성하는 것이 중요함을 나타내는 말이다. ③ ㉠은 리더가 구성원에게 명확하고 구체적으로 지시를 내려야 함을, ㉡은 리더가 구성원의 자율성과 창의성을 최대한 보장해야 함을 드러내는 말이다. ④ ㉠은 상황의 특성에 따라 그에 맞는 리더십을 가진 리더가 필요함을, ㉡은 상황의 변화에 따라 리더가 리더십 스타일을 적절하게 바꾸어야 함을 나타내는 말이다. ⑤ ㉠은 리더가 가진 권력이 클수록 리더십의 효과가 커질 수 있음을, ㉡은 리더가 구성원에게 동기 부여를 많이 할수록 리더십의 효과가 커질 수 있음을 강조하는 말이다. 출제 의도 — 세부 내용 파악 ㉠(적합성)과 ㉡(유연성)이 각각 어떤 이론적 맥락에서 사용되었는지 정확히 파악할 수 있는지 변별한다. 선지 분석 ① 적절하지 않음 — 피들러는 상황에 적합한 리더십 스타일이 있다고 보고, 이를 적합성으로 표현하였다. 허시와 블랜차드는 리더십 스타일을 바꿀 수 있다고 보고, 이를 유연성으로 표현하였다. 둘 다 리더로서 성공하기 위한 자질을 타고나야 함을 강조한 것은 아니다. ② 적절하지 않음 — 피들러는 구성원의 성향이 아닌 상황에 따라 적합한 리더십 스타일이 있다고 보았고, 허시와 블랜차드는 구성원의 성숙도에 따라 리더십 스타일을 바꾸어야 한다고 보았다. 업무 능력보다 긍정적인 관계 형성을 더 중시한 것은 아니다. ③ 적절하지 않음 — 피들러는 상황에 적합한 리더십 스타일이 있다고 본 것이지, 리더가 구성원에게 명확하고 구체적으로 지시를 내려야 한다고 주장하지는 않았다. 허시와 블랜차드는 구성원의 자율성과 창의성을 최대한 보장해야 한다고 본 것이 아니라, 구성원의 성숙도에 따라 리더십 스타일을 바꾸어야 한다고 보았다. ④ 가장 적절함 (정답) — 1문단에서 피들러는 상황에 적합한 리더십 스타일을 가진 리더가 더 좋은 성과를 낸다고 주장하였다. 2문단에서 허시와 블랜차드는 구성원의 성숙도에 따라 리더가 리더십 스타일을 바꾸어야 한다는 상황적 리더십 이론을 제시하였다. ⑤ 적절하지 않음 — 피들러는 권력이 클수록 리더십의 효과가 커지는 것이 아니라, 상황에 적합한 리더십 스타일을 가진 리더가 좋은 성과를 낸다고 보았다. 허시와 블랜차드는 동기 부여를 많이 할수록 효과가 커지는 것이 아니라, 구성원의 성숙도에 적합한 리더십 스타일을 써야 효과가 커진다고 보았다. 함정 해부 ㉠(적합성)을 '지시'로, ㉡(유연성)을 '자율성 보장'으로 오독하게 유도하는 ③번에 주의. 3 윗글을 바탕으로 할 때, <보기>의 ‘학생 갑’이 그린 그래프로 가장 적절한 것은? [26002-0097] < 보 기 > 학생 갑은 조직의 성과가 상황에 따라 어떻게 달라지는지를 분석하는 그래프를 그리기로 하였다. 그래프의 x축을 상황의 호의성, y축을 성과로 하고 피들러의 이론을 바탕으로 리더의 스타일에 따라 상황에 따른 성과가 어떻게 달라지는지를 곡선으로 그리고자 하였다. 이를 통해 Ⓐ업무 지향적 리더와 Ⓑ관계 지향적 리더의 상황에 따른 성과 변화를 그린 그래프가 완성되었다. ① Ⓐ: 호의성이 높을 때만 성과가 높은 우상향 / Ⓑ: 호의성이 낮을 때만 성과가 높은 우하향 ② Ⓐ: 호의성이 높아질수록 성과가 계속 높아지는 우상향 / Ⓑ: 호의성이 높아질수록 성과가 계속 낮아지는 우하향 ③ Ⓐ: 호의성이 매우 낮거나 매우 높을 때 성과가 높은 U자형 / Ⓑ: 호의성이 중간일 때 성과가 높은 역U자형 ④ Ⓐ: 호의성이 중간일 때 성과가 높은 역U자형 / Ⓑ: 호의성이 매우 낮거나 매우 높을 때 성과가 높은 U자형 ⑤ Ⓐ: 호의성과 무관하게 성과가 일정한 수평선 / Ⓑ: 호의성이 높아질수록 성과가 높아지는 우상향 출제 의도 — 구체적 사례 적용 피들러의 이론을 그래프로 시각화할 수 있는지 변별한다. 선지 분석 ③ 가장 적절함 (정답) — 1문단에서 피들러는 상황의 호의성이 매우 낮거나 매우 높을 때는 업무 지향적 리더가, 중간 정도일 때는 관계 지향적 리더가 더 좋은 성과를 낸다고 주장하였다. 따라서 Ⓐ업무 지향적 리더는 양 극단에서 성과가 높은 U자형, Ⓑ관계 지향적 리더는 중간에서 성과가 높은 역U자형이다. ④ 적절하지 않음 — Ⓐ와 Ⓑ의 그래프 형태가 바뀌어 있다. 함정 해부 ④번은 Ⓐ와 Ⓑ를 정확히 반대로 배치하여 혼동을 유도한다. 업무 지향적=양극단, 관계 지향적=중간임을 정확히 기억해야 한다. 4 윗글을 바탕으로 <보기>를 이해한 반응으로 적절하지 않은 것은? [26002-0098] < 보 기 > 갑이 경영하고 있는 기업 K는 얼마 전 회사에 오랫동안 근무하던 구성원들이 대거 퇴직하여 대부분이 입사한 지 오래되지 않은 이들로 구성되어 있다. 이들은 업무에 임하는 태도는 매우 적극적이지만, 아직 업무에 숙달되지 않은 상태이다. 한편 을이 경영하고 있는 기업 P는 업무에 숙달된 구성원들이 매우 많지만 전반적으로 구성원들이 자신감이 부족하고 근로 의욕이 저하된 상태이다. 갑은 각 구성원이 수행해야 할 업무와 성과에 따른 보상과 처벌을 명확히 정하여 제시하였다. 을은 구성원에게 기업이 추구하는 목표를 제시하고 구성원들이 회사의 의사 결정에 적극적으로 참여할 수 있게 하였다. 그리고 목표를 달성한 구성원에게 추가 수당이라는 보상을 제공하였다. 기업 K의 구성원들은 대부분 목표를 달성하지 못했고, 기업 P의 구성원들은 대부분 목표를 쉽게 달성하였다. ① 허시와 블랜차드는 갑이 구성원들과 인간적 관계를 형성하면서도 명확한 지시를 내려야 한다고 보겠군. ② 로크는 을이 구성원들의 동기를 자극하기 위해서는 현재보다 더 어려운 목표를 제시해야 한다고 생각하겠군. ③ 데시와 라이언은 기업 P의 구성원들이 목표를 달성한 이유를 을이 구성원에게 제공한 보상 때문이라고 여기겠군. ④ 상황적 리더십 이론에 따르면 을이 과업 행동보다 관계 행동을 많이 하는 것이 기업의 성과 도출에 효과적이겠군. ⑤ 번스는 갑이 각 구성원이 수행해야 할 업무와 성과를 명확히 정하고 이를 바탕으로 보상과 처벌을 주려 한 것을 거래적 리더십을 활용한 것이라고 비판하겠군. 출제 의도 — 구체적 사례 적용 각 이론가의 관점을 구체적인 경영 사례에 적용할 수 있는지 변별한다. 선지 분석 ① 적절 — 기업 K의 구성원들은 역량이 부족하지만 의지가 높다. 2문단에 따르면, 허시와 블랜차드는 의지만 높을 때 인간적 관계를 형성하면서도 명확한 지시를 내리는 코치형 리더십이 효과적이라고 보았다. ② 적절 — 4문단에 따르면, 로크는 목표가 특정적이고 어려울수록 성과가 높아진다고 보았다. 기업 P의 구성원들이 목표를 쉽게 달성하였으므로, 더 어려운 목표를 제시해야 한다고 생각할 것이다. ③ 적절하지 않음 (정답) — 4문단에 따르면, 데시와 라이언은 물적 보상이 내적 동기를 감소시킨다고 보았다. 따라서 기업 P의 구성원들이 목표를 달성한 이유를 을이 제공한 추가 수당이라는 보상 때문이라고 여기지 않을 것이다. ④ 적절 — 2문단의 상황적 리더십 이론에 따르면, 역량만 높을 때는 낮은 과업 행동과 높은 관계 행동의 지원형 리더십이 효과적이다. ⑤ 적절 — 3문단에 따르면, 번스는 거래적 리더십(보상과 처벌을 명확히 하는 것)을 비판하며 변혁적 리더십을 강조하였다. 함정 해부 ③은 을이 의사 결정 참여와 목표 제시를 한 것(내적 동기 요인)과 추가 수당(외적 보상)을 함께 제시했다는 점을 이용해, 성과의 원인을 물적 보상으로 돌리게 유도하는 함정이다. ★ 연계 포인트 수능 출제 핵심 포인트 Point 1. 피들러 vs 허시·블랜차드: 리더 스타일의 가변성 피들러는 리더 스타일이 고정(적합성)이라 보았고, 허시·블랜차드는 상황에 따라 스타일을 바꿔야 한다(유연성)고 보았다. 두 이론의 핵심 차이점을 정확히 구분할 것. Point 2. 상황적 리더십 4유형의 정확한 매칭 역량/의지의 높낮이 조합에 따른 지시형/코치형/지원형/위임형 4유형과 과업 행동/관계 행동의 높낮이를 정확히 매칭하는 것이 출제 핵심. 특히 코치형(의지만 높음)과 지원형(역량만 높음)의 혼동에 주의. Point 3. 거래적 vs 변혁적 리더십 + 번스 vs 바스 번스(상호 배타)와 바스(조합 가능)의 차이, 그리고 변혁적 리더십의 '상호 변화적 관계' 개념이 핵심. 리더가 구성원에게 일방적으로 영향을 미치는 것이 아닌 양방향 관계임을 기억. Point 4. 동기 부여: 외적 보상 vs 내적 동기 로크(목표 설정: 구체적+도전적+공개적)와 데시·라이언(자기 결정: 물적 보상은 내적 동기를 감소)의 관점 차이에 주의. 보기 적용 문제에서 보상의 효과를 잘못 판단하게 유도하는 함정 출제 가능. Point 5. 리더와 구성원의 관계를 보는 관점 변화 초기 이론은 상황 적합성이나 성숙도에 초점을 두지만, 번스 이후에는 리더와 구성원이 서로 영향을 주고받는 관계 자체가 중요해진다. 각 이론의 초점이 어디에 놓이는지 구분해야 한다. 기출 매칭 📚 조직론·경영학 관련 기출 리더십 이론, 동기 부여 이론은 수능 사회 지문에서 자주 다루어지는 주제로, 여러 학자의 관점을 비교하는 문제가 빈출된다. 📚 보기 적용형 출제 예측 구체적인 기업 사례를 보기로 제시하고, 각 이론가의 관점에서 평가하게 하는 문제가 출제될 가능성이 높다. 특히 구성원의 성숙도 판단과 적합한 리더십 스타일 매칭이 핵심. 📌 이론 비교형 선지 구성 피들러, 허시·블랜차드, 번스, 바스의 주장을 한 선지 안에 섞어 두고 공통점과 차이점을 묻는 유형과 직접 연결된다. 📈 도표화 문제 대비 상황의 호의성, 성숙도, 과업 행동/관계 행동을 표나 2×2 도식으로 재구성한 문제에 대비해 분류 기준을 정확히 익혀 둘 필요가 있다. ⚠ 개념 혼동 방지 포인트 거래적 리더십의 보상 체계와 자기 결정 이론의 물적 보상을 같은 층위로 오해하지 않도록, 리더십 유형과 동기 이론을 분리해서 읽어야 한다. 🧠 서술형 확장 논점 효과적인 리더십을 하나로 단정하기보다 상황, 구성원 성숙도, 조직 목표에 따라 어떤 방식이 적절한지 비교 서술하는 문제와 자연스럽게 이어진다.